Reflexiones de la conversación con Carlos Gaona, Head of UX y consultor de Design Ops en su segunda visita a Beercamp: el podcast de IxDA Santiago.
El diseño de experiencia de uso es un oficio joven. Comenzó a tener forma en los años 90 y entre sus precursores podemos encontrar a Nielsen, Norman y Jesse James Garret que, después de entregarnos el proceso del desarrollo de sitios web centrado en el usuario vuelve a la palestra, 20 años después del lanzamiento de su libro “Elementos de la experiencia de usuario”.
Después de darle mentoría a distintos líderes de diseño se dio cuenta que los principales valores que forjaron los comienzo de la disciplina se han diluído y casi desaparecido. Hallazgos que dejó registrado en un polémico artículo en un prestigioso medio de diseño.
¿Qué pasó en estos más de 20 años con el oficio del diseño UX y cuál era esa promesa que no se cumplió? ¿Cómo influyó la inclusión del diseño UX como estrategia de productos exitosos en el negocio, la irrupción de la agilidad y el aprendizaje de la disciplina a través de plataformas de contenidos cortos y resumidos en este fracaso?
De disciplina desconocida a engranaje empresarial
Cambiar el mundo, transformar tanto la tecnología y, por consiguiente, el negocio a través de una investigación rigurosa, una exploración holística y, por sobre todo, compasión por los usuarios. Esa era el ideal de Garret. Cambiar el mundo es un tremendo objetivo, pero Garret esperaba hacerlo “una pantalla a la vez”. Era un mundo donde la disciplina era incipiente, los descubrimientos y reflexiones eran superlativas y de a poco, los adeptos a esta nueva forma de pensar, que venían desde el diseño, periodismo, ciencias de la computación, bibliotecólogos y otros, daban forma a esta nueva disciplina.
Apple hablaba que “Hay que empezar por la experiencia del cliente y trabajar hacia atrás hasta llegar a la tecnología.” y luego éxitos comerciales y disruptivos como Uber y Spotify, establecían con resultados claros poner a las personas en el centro y la forma de pensar en un producto iterativo desarrollado en células multidisciplinarias. De pronto, los profesionales del diseño UX pasaron de sentirse incomprendidos y poco escuchados a tener un puesto preferente dentro de las empresas que quisieron replicar los éxitos de servicios digitales, transgresores y cómo éxito comercial.
Tuvimos un puesto en la mesa. Nuestra opinión podía ser escuchada. Nos agregaron a la línea de producción de la agilidad. Comerciales y desarrolladores comenzaron a conocer la disciplina. Estábamos ahí y queríamos hacerlo tal como lo hacían en Apple, Uber y Spotify (esperando los mismos resultados)
El precio de tener miedo de a perder
Dentro de la célula, comerciales y desarrollo nos pedían concreción y respuestas correctas. La administración pedía velocidad y argumentaban no tener tiempo para hacer investigación o hacer experimentos para entender profundamente a los usuarios. Nos encontramos con que se había mal interpretado lo que es la UX… y de pasó se malinterpretó también la Agilidad.
En ese tiempo, el manifiesto ágil y todas las certificaciones enseñaban herramientas que buscaban mejorar el entendimiento, gestionar mejor el alcance del proyecto para “fallar pronto y fallar barato” para gestionar el aprendizaje. Lo que la administración entendió fue que: Agilidad es “desarrollar rápido” y punto.
En ese contexto, las ceremonias de la agilidad (Dailys, planificación, refinamientos, estimación tipo Fibonacci y las retrospectivas) se hacían “para ser agiles”. De alguna forma se entendió de forma equivocada que, lo que hacía ser un desarrollo ágil era la ceremonia y no el resultado. Esta mecanización también ocurrió con el diseño UX: talleres de user personas, mapas de afinidad, testeos de guerrilla se hacen más como quién le agrega un condimento a una preparación y poder decir: ahora nuestro producto es centrado en el usuario. La exploración critica y profunda para desarrollar aprendizajes y conocimientos no tenía espacio. Así como si fuera una ideología arrancada de su significado y dejada solo a la cáscara vacía de sus ritos y mecánicas, lo que Tanya Snook describió como el “Teatro de la UX” donde post it y papelógrafos son mudados de un lugar a otro para la foto, la nueva publicación de linkedin y para juntar polvo en alguna carpeta de la nube de la organización.
Los factores que hicieron que la administración tomara el poder de la profundidad y el alcance del diseño UX pueden ser varias:
- La jerarquía Intrínseca de las organizaciones, a pesar que cada vez las organizaciones se muestran más horizontales, son los mandos altos los que en Chile conocemos como “cortan el queque”, los que tienen la última palabra.
- Miedo a perder el espacio ganado por la disciplina. No hay tiempo ni espacio para analizar, investigar ni probar, pero ya estamos en ese lugar por lo cual, los profesionales del diseño nos replegamos a solo las heurísticas y las buenas prácticas estandarizadas.
- Nuestra dificultad de comprender el contexto en el que estamos, explicaciones fragmentadas de la disciplina (falta de evangelización efectiva dentro de la organización) y que, el valor del diseño UX no siempre concuerda con un número concreto y racional que el Gerente pueda meter en su hoja de cálculo y tomar una decisión binaria de si o no para asignar recursos y proyectar retornos.
La experiencia de uso es inherentemente desordenada, ambigua y muy contextual y, como también lo dice la directora de diseño de servicio de la UDD, Mariluz Soto, es una emulsión entre Proceso y emoción. Nuestro relato dentro de las organizaciones no ha podido traducir el valor del diseño generando miedo. La Administración está buscando la respuesta correcta que aplique a la mayoría de los casos por lo cual nos hemos vuelto temerosos de fallar.
Si no fallo, no aprendo. Si no aprendo, no progreso. Hay muchas empresas que se mueven, pero que no avanzan.
Este repliegue a la buenas prácticas, a las heurísticas y los benchmarks (o está otra empresa lo hace por lo cual no es una respuesta incorrecta) nos ha quitado la generación y administración del conocimiento y del aprendizaje propio y a medida de la empresa que lo busca. Este miedo también nos hizo buscar fórmulas y templates que funcionen como balas de plata o axiomas que no aguantan cuestionamientos de parte de la administración, haciéndo más vacío el rito, le mecánica de dinámicas y ejercicios inherentemente desordenados, ambiguos y contextuales del diseño UX.
Junto con esto, ignorando sus por qué, quién define qué es UX, cómo se hace y cuáles son los límites de esta práctica ha sido la administración, el management y no los profesionales del diseño. La racionalidad no logra sostener lo complejo de abordar los desafíos de la complejidad humana.
Qué hacer desde ahora
En lo personal, reconozco la dificultad de explicarle el valor del diseño a gerentes que no esperan muchas posibles respuestas a una sola pregunta, que el espacio es acotado (o casi inexistente) y he visto muchos talleres que solo han servido para el premio de participación o para la foto) pero los especialistas en el diseño UX somos nosotros y, en mi caso, estoy dispuesto a asumir la responsabilidad de cambiar este panorama, en mi propio contexto y muy consiente de mi (acotado) alcance.
En la conversación con Carlos identificamos algunas posibles respuestas a esta pregunta.
- Revalorizar la investigación rigurosa (en el tiempo acotado que haya disponible)
Bueno, no tenemos 3 meses de investigación, pero si podemos hacer una entrevista a la semana, un testeo de guerrilla o ayudarnos con colegas. Cualquier input de información es suficiente para hacer algo. El espíritu era cambiar el mundo una pantalla a la vez… pues bueno, podemos hacer investigación acotada, pero que se acumule con el tiempo.
- Gestionar el conocimiento (que es gestionar el aprendizaje de los errores)
Los líderes de equipos de diseño debemos desarrollar un espacio de confianza, donde no se castigue el fallo. Lo que se debe castigar es no administrar ese aprendizaje. Ese cúmulo de conocimiento es una ventaja competitiva ya que, tu competencia no está aprendiendo lo que estás aprendiendo en tu equipo. Los errores deben tener un espacio en el grupo como el mayor de los maestros.
- Fomentar la experimentación controlada (generando confianza en el equipo y en la organización)
Una pantalla a la vez puede volverse un elemento a la vez. Experimentos cortos y controlados, gestionando el riesgo y priorizando el aprendizaje. Tener alternativas preparadas. Tu sitio web o aplicación ya te está dando información y puede alimentar más esta captura de información sin poner la reputación ni las métricas del producto digital como aval.
Además de estas acciones (que no son las únicas y pueden haber más alternatias) hay que aceptar algunas verdades no como opiniones sino como observación del contexto:
- La empatía no se puede escalar. Algunas cosas tienen su tiempo y está bien.
Conversar con una persona para descubrir sus necesidades y motivaciones requiere su espacio. Se puede sistematizar, pero no escalar. Complejidades como el agendamiento, generación de la confianza y el refinamiento de la pauta de entrevista toman tiempo. No hay espacio par simulaciones ni atajos. Hablar con un humano tiene el tiempo de las personas, no de los sistemas.
- El diseño, en su esencia es una exploración y las interfaces, aunque estén en producción, no dejan de ser una hipótesis:
No hay respuestas correctas o incorrectas. Existe un contexto de uso, utilidad, deseabilidad, credibilidad, usabilidad, feasible, accesibilidad y encontrabilidad.. por lo que nuestros productos digitales siempre personificarán una nueva pregunta y el uso que le de el usuario será una respuesta convirtiendo la experiencia de uso en un diálogo. Hay que hacer las pases con eso.
- La complejidad del comportamiento humano implica que una pregunta puede tener varias respuesta y esa complejidad es posible sostenerla y administrarla
Sin temor a repetirme, el pensamiento de diseño es una herramienta para abordar problemas complejos y la respuestas simples son las más complejas de todas. En un mundo ansioso y asustado, lo que más toma energía es administrar la incertidumbre y la complejidad del mundo y sus sistemas. Hay que dejar de luchar contra ello.
El pensamiento crítico y profundo es más relevante ahora mismo que las definiciones y verdades compartidas escasean, primero para hacer una introspección de todas las mecánicas y rituales vacíos estamos siendo participes en el día a día. ¿Cuántos user personas están juntando polvo en alguna carpeta olvidada? La investigación rigurosa no tienen porque tomar meses, puede ser un hábito de recolección de data que nos permita hacer más y mejores preguntas. Podemos sentarnos a hablar con personas de nuestro entorno, mostrarle una pantalla y observarlos como interactúan. Puede que no sea perfecto, pero tampoco tiene que serlo. Podemos testear nuestras pantallas e interacciones y, también podemos testear nuestros procesos, conversaciones y nuestros discursos. ¿Qué me faltó para generar la curiosidad y negociar un tiempo para una investigación con la empresa donde trabajo. Un kilo de sal no se come en un día, y también el ideal de cambiar al mundo de Jesse James Garret tiene un inherente crecimiento incremental ya que, no todas las soluciones tienen que ser un golpe de timón, un rediseño total de nuestros soportes digitales. El trabajo entonces del diseño, para recuperar su esencia es más un trabajo de jardinería que un mega proyecto de arquitectura y enfocarnos en quitar la maleza donde pueda crecer, a su tiempo y a su ritmo el cambio de este mundo… una pantalla a la vez.
Fuentes:
https://www.fastcompany.com/90686473/ux-design-has-a-dirty-secret
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